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SA 8000SA 8000 ( Standard for Social Accountability )

Seit 1998 gibt es in den USA eine Norm, die die Sozialstandards für Unternehmen umfasst - die SA 8000. Sie wurde von einer Nichtregierungsorganisation entwickelt (Council for Economic Priorities). Die SA 8000 übernimmt die Verantwortung für die Umsetzung und Kontrolle von sozialen Mindeststandards in produzierenden Unternehmen und ist für die Zertifizierung von Fabrikationsstätten weltweit verantwortlich.

Grundsätzliche Forderungen der SA 8000:

- Verbot von Kinder- und Zwangsarbeit
- Verbot von Rassen-, Geschlechts- und Religionsdiskriminierung
- Recht auf Vereinigungsfreiheit, auf Organisation in Gewerkschaften und kollektive Lohnverhandlungen
- Festlegung der Höchstarbeitszeit auf 48 Stunden pro Woche, mit einem freien Tag
- Garantie von existenzsichernden Löhnen
- Einforderung und Einführung von menschenwürdigen Arbeitsbedingungen
- systematische Verbesserung der Bedingungen im Betrieb
- Dokumentation nach außen (durch Zertifizierung)

Der SA 8000 Standard ist ein Konzept, welches die soziale Verantwortung gegenüber Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden und der Gesellschaft festlegt. Er dient der Unterscheidung von umweltschonend und sozial fair hergestellten Produkten und Produkten, die die Umwelt ausbeuten und Arbeits- und Lebensbedingungen der Menschen ignorieren.
Ziel dieses Konzeptes ist eine nachhaltige Entwicklung und der Aufbau eines weltweit gültigen Zertifizierungs- und Kontrollsystems auf der Ebene jedes einzelnen Unternehmens.
Es unterscheidet sich von der ISO durch die systematische Befragung der Beschäftigten und die Einbeziehung der außerbetrieblichen Interessengruppen, wie Gewerkschaften und Nichtregierungsorganisationen.
Sachkundiger Person , die spezielle Kenntnisse und Fachwissen zu einem zu auditierenden Fachgebiet zur Verfügung stellt.
SCC"SCC" ist ein internationaler Standard für Sicherheits-, Gesundheits- und Umweltschutz-Management für Technische Dienstleister, die in den Betriebsstätten des Auftraggebers tätig werden. Darin sind die Anforderungen an Unterauftragsnehmer einheitlich festgelegt worden. Als Contractoren werden Fremdfirmen bezeichnet, die auf den Geländen der Kunden tätig sind und technische Dienstleistungen erbringen, wie zb. Wartungen, Montagen, Kran-, Reinigungs- und Isolierarbeiten. Speditionen werden in diesem Sinne nicht als Contractoren betrachtet. In den Niederlanden wurde als SGU-Management-System das Zertifizierungssystem SCC ("Safety Certificate Contractors" zu deutsch: "Sicherheits Certifikat Unterauftragnehmer") entwickelt und 1994 von dem Raad voor Accreditatie (Niederländischer Akkreditierungsrat RvA) zugelassen. Nach dessen erfolgreicher Einführung wurde im September 1995 das SCC-Zertifizierungssystem von der Trägergemeinschaft für Akkreditierung (TGA) in das deutsche Akkreditierungssystem aufgenommen. Das SCC kann gemeinsam mit den Zertifikaten nach DIN EN ISO 9000ff und DIN EN ISO 14001 erworben werden. Der SCC-Standard wurde entwickelt um die Anforderungen an die Contractoren bzgl. Arbeitssicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz zu vereinheitlichen. Er gliedert sich in 2 Stufen ( SCC* und SCC**), deren Beurteilungskriterien, Auditierungsumfang und Anzahl der Pflichtfragen unterschiedlich sind. Er ist ein Maßstab, der auf freiwilliger Basis zur Gestaltung und Zertifizierung eines Sicherheitssystems angewendet wird. Die Einhaltung dieses Standards wird durch eine unabhängige Audit-Gesellschaft geprüft.
SchlussgesprächAm Ende des Qualitätsaudits und vor der Erstellung des Auditberichts sollte das Auditteam eine Besprechung mit der obersten Leitung der auditierten Organisation sowie mit den für die betreffenden Funktionen verantwortlichen Personen abhalten. Der Hauptzweck dieses Gesprächs ist es, der obersten Leitung die Auditfeststellungen so darzulegen, dass sichergestellt ist, dass die Ergebnisse des Qualitätsaudits eindeutig verstanden werden.

Der Auditleiter sollte die Feststellungen entsprechend ihrer Bedeutung darlegen. Der Auditleiter sollte die Schlussfolgerungen des Auditteams hinsichtlich der Wirksamkeit des QS-Systems bei der Erfüllung der Qualitätsziele darlegen. Aufzeichnungen über dieses Schlussgespräch sollten aufbewahrt werden. Der Qualitätsauditor kann an die auditierte Organisation auch Empfehlungen für Verbesserungen des QS-Systems weitergeben. Diese Empfehlungen sind für die auditierte Organisation jedoch nicht bindend.
SelbstprüfungPrüfung der Arbeit durch den Ausführenden selbst nach festgelegten Regeln. Anmerkung: Die Ergebnisse von Selbstprüfung können zur Prozesslenkung verwendet werden. Die Selbstprüfung ist eins der wichtigsten Instrumente moderner Qualitätssicherung. Taylor und Ford hatten durch die Aufsplittung der Arbeit in Einzelschritte verwirklicht, dass ungelernte Kräfte ohne Kenntnis der Gesamtzusammenhänge in der Industrie tätig wurden.

Dadurch war die autonome Qualitätssicherung erzwungen, die aber praktisch ihre Mängel durch die Grenzen der statistischen Möglichkeiten und psychologisch ihre Mängel in der Zusammenarbeit von Produktion und Prüfern hat. Durch das Empfinden, kontrolliert zu werden, verhalten sich die Mitarbeiter so, als suche der Prüfer Mängel bzw. Schuldige. Dies führt zu Fehlverhalten, da Mitarbeiter gelegentlich Beobachtungen aus Angst vor Kritik verschweigen. Des weiteren fühlen sich Mitarbeiter bei Fremdkontrollen für Qualität nicht mehr verantwortlich. Durch Selbstprüfungen werden diese Mängel vermieden.

Es ist aber unbedingt erforderlich, dass die Funktion des von der Qualitätssicherung (QS) an die Produktion abgegebenen Systems regelmäßig, z. B. in internen Audits, auf Wirksamkeit überprüft wird. Insoweit ändert sich Qualitätssicherung vom Datenersteller zum Datensammler und -auswerter, zum Auditor und zum Trainer, um die Selbstprüfer zu schulen. Die Leistung der QS wird nicht mehr an der Anzahl der Mitarbeiter oder der Anzahl der durchgeführten Prüfungen gemessen, sondern an Kennzahlen des QS-Systems, wie z. B. Fehler- und Reklamations-quoten oder qualitätsbezogene Kosten.
SensitivitätsanalyseMit einer Sensitivitätsanalyse will man herauszufinden, wie sensibel ein Entscheidungsmodell, z.B. eine Investitionsrechnung, auf die Veränderung von Basisgrößen, z.B. Investitionssumme oder Nutzenhöhe, reagiert.

Damit sollen noch zulässige Werte oder Resultate bestimmt und ein Risikoprofil erstellt werden.
Seven toolsHinter diesem Begriff verbergen sich gebräuchliche statistische Methoden und Diagramme zur Darstellung und Analyse von Zusammenhängen. (Pareto-Diagramme, Fischgrätdiagramm, Histogramme, Regelkarten, X/Y-Diagramme, Säulen- und Kuchendiagramme, Checklisten in Matrix- oder Tabellenform).
Shainin-MethodeDie Shainin-Methode ist eine statistische Versuchsmethodik. Ähnlich Kaizen sind 22 Werkzeuge definiert, die zur Sicherung der Qualität beitragen können.
Shareholder / Shareholder ValueMit dem Shareholder Value - Ansatz wird untersucht, ob es dem Management eines Unternehmens gelingt, unter Berücksichtigung des bestehenden Geschäfts und unter Beachtung der zur Erhaltung der Marktposition notwendigen Investitionen neben einer angemessenen Verzinsung seines Kapitaleinsatzes auch den Unternehmenswert von einer
zur nächsten Periode zu erhöhen. Dabei kommt die Wertsteigerungsanalyse (Shareholder Value - Analyse) zum Einsatz. Dazu benötigt man die Free Cash Flows der zukünftigen Perioden, den Kapitalkostensatz, der sowohl das Markt- als auch das spezifische Unternehmensrisiko abdeckt, sowie den Residualwert, dargestellt als ewige Rente.
Weil die Fremdkapitalzinsen im Gegensatz zu den Eigenkapitalkosten steuerlich voll abzugsfähig sind und eine Gesamtbetrachtung der Kapitalkosten angestrebt wird, ist der Fremdzinsaufwand um die anteiligen Steuern (1-t) nach unten zu korrigieren.

Aus den Free Cash Flows der betrachteten Perioden wird der Durchschnitt gebildet.

Zur Berechnung des Unternehmenswerts wird angenommen, diese Free Cash Flows würden in Zukunft jedes Jahr eintreffen, wodurch man durch Anwendung des Kapitalkostensatzes den Barwert dieser ?ewigen Rente? berechnen kann. Die Shareholder Value - Analyse eignet sich vor allem zur finanziellen Bewertung von Strategien, da die Free Cash Flows für die einzelnen Jahre des Strategiehorizonts berechnet und mit dem Kapitalkostensatz abgezinst werden können. Ist die Summe aller abgezinsten Barwerte größer als null, ist die Strategie geeignet, den Unternehmenswert zu erhöhen. Soll diese Analyse zur Unternehmensbewertung eingesetzt werden, ist zu beachten, daß die Investitionen zur Erhaltung der bestehenden Marktposition nur sehr grob geschätzt werden können. Soll-Ist-Vergleich im weiteren Sinne ist der Vergleich der Istwerte und -leistungen mit dem ?was hätte sein sollen?. In dieser Form bezieht sich der Begriff auf das Gesamtunternehmen. Mit dem enger gefaßten SIV ist innerhalb der Kostenstellen der Vergleich der Sollkosten, die bei wirtschaftlicher, d.h. plangemäßer Leistungserstellung hätten entstehen sollen, mit den belasteten Istkosten gemeint. Daraus resultiert die Verbrauchsabweichung. Die Hintergründe dieser Abweichungen werden im SIV analysiert, damit man festlegen kann, wie man diese Abweichungen in Zukunft vermeiden kann, bzw. welche Korrekturmassnahmen durchgeführt werden sollen. Unter Kostendurchsprache wird das Soll - Ist - Vergleichsgespräch zwischen Kostenstellenleiter und Controller verstanden. Es geht darum, wesentliche Abweichungen zwischen Soll und Ist kurz zu begründen, die angepaßten Korrekturmassnahmen zu bestimmen und zu überlegen, ob sich die Abweichungen in Zukunft vergrößern oder wieder ausgleichen werden, d.h. die Erwartungsrechnung daraus zu entwickeln.
Shingo-FehlervermeidungEin System von Maßnahmen, die verhindern, dass aus Fehlern (errors) Schäden (mistakes) werden.
SICSIC (Standard Industry Classification)

Der SIC-Code ist das bekannteste und in den Vereinigten Staaten am häufigsten verwendete Klassifizierungssystem. Es untergliedert die einzelnen Wirtschaftszweige nach Produkten und Dienstleistungen.
Der SIC-Code wurde vom OMB (US Office of Management and Budget) entwickelt und wird auch vom statistischen Bundesamt (Bureau of Consens) und anderen Bundeseinrichtungen zur Sammlung und Veröffentlichung der Daten im Wirtschaftsbereich genutzt. Auch Firmenverzeichnisse sind oft nach demSIC-Code gegliedert.

Aufbau:

- Hauptkategorien (main categories)
- Hauptbranchengruppen (major industry categories)
- Unterbranchengruppen (industry groups)
- Tatsächliche Codes der Branche (industries)

Bei einer Erweiterung um den Predicasts Product-Code erhält man einen kombinierten Branchen- und Produktcode.
SicherheitDer Zustand, in dem das Risiko eines Personen- oder ?Sachschadens auf einen annehmbaren Wert begrenzt ist.
Sicherheit Certificat Contractoren (SCC)"SCC" ist ein internationaler Standard für Sicherheits-, Gesundheits- und Umweltschutz-Management für Technische Dienstleister, die in den Betriebsstätten des Auftraggebers tätig werden. Darin sind die Anforderungen an Unterauftragsnehmer einheitlich festgelegt worden. Als Contractoren werden Fremdfirmen bezeichnet, die auf den Geländen der Kunden tätig sind und technische Dienstleistungen erbringen, wie zb. Wartungen, Montagen, Kran-, Reinigungs- und Isolierarbeiten. Speditionen werden in diesem Sinne nicht als Contractoren betrachtet. In den Niederlanden wurde als SGU-Management-System das Zertifizierungssystem SCC ("Safety Certificate Contractors" zu deutsch: "Sicherheits Certifikat Unterauftragnehmer") entwickelt und 1994 von dem Raad voor Accreditatie (Niederländischer Akkreditierungsrat RvA) zugelassen. Nach dessen erfolgreicher Einführung wurde im September 1995 das SCC-Zertifizierungssystem von der Trägergemeinschaft für Akkreditierung (TGA) in das deutsche Akkreditierungssystem aufgenommen. Das SCC kann gemeinsam mit den Zertifikaten nach DIN EN ISO 9000ff und DIN EN ISO 14001 erworben werden. Der SCC-Standard wurde entwickelt um die Anforderungen an die Contractoren bzgl. Arbeitssicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz zu vereinheitlichen. Er gliedert sich in 2 Stufen ( SCC* und SCC**), deren Beurteilungskriterien, Auditierungsumfang und Anzahl der Pflichtfragen unterschiedlich sind. Er ist ein Maßstab, der auf freiwilliger Basis zur Gestaltung und Zertifizierung eines Sicherheitssystems angewendet wird. Die Einhaltung dieses Standards wird durch eine unabhängige Audit-Gesellschaft geprüft.
Six SigmaSix Sigma wurde von Motorola in den 80er Jahren als Total Quality Management-Ansatz entwickelt. Es ist vergleichbar mit "Malcom Baldrige Quality Award of the U.S." oder der "European Quality Award". Allerdings stellt Six Sigma mehr Anforderungen an ein Unternehmen und seine Organisation als die vorgenannten Systeme. Der Unterschied liegt darin, dass "Malcom Baldrige Quality Award of the U.S." und "European Quality Award" einen Rahmen vorgeben, aber nicht beschreiben wie ein Total Quality Management-System im Detail entwickelt und eingeführt werden kann. Das Ziel von Six Sigma ist ein Umdenken innerhalb des gesamten Unternehmens. Der Kern des Six Sigma-Ansatzes ist die ständige Verbesserung des Total Quality Management und die substanzielle Verbesserung von Geschäftsergebnissen. Es ist eine Messgröße für ein Qualitätsmanagement, das Perfektion anstrebt. Das Six Sigma-Prinzip strebt Strategien an, die auf quantitativem Messen basieren und versuchen Prozesse zu optimieren, Abweichungen bzw. Streuungen einzuschränken und Fehler oder Qualitätsprobleme aller Art zu eliminieren. Dazu werden etablierte Techniken der Qualitätssicherung mit einfachen und höheren Methoden der Datenanalyse und systematischem Training der Mitarbeiter aller Ebenen einer Organisation kombiniert. Zur Umsetzung von Six Sigma wird im Unternehmen eine Struktur und ein Team mit definierten Rollen und Verantwortlichkeiten benötigt.
Sondereinzelkosten (SEK)Sondereinzelkosten des Vertriebs und der Fertigung sind Kostenelemente, die eindeutig einem bestimmten Fertigungs-oder Kundenauftrag zugeordnet werden können und damit auch in der Kalkulation berücksichtigt werden. Beispiele: Sonderwerkzeuge und Vorrichtungen für Produkte, spezielle Fracht- oder Werbekosten für einen bestimmten
Auftrag oder Kunden.
SonderfreigabeErlaubnis, ein Produkt, das festgelegt Anforderungen nicht erfüllt, zu gebrauchen oder freizugeben.
SPCStatistical process Control : Statistische Prozesslenkung:

Konsequente Anwendung statistischer Methoden, um einen Prozess zu beherrschen. Es können dabei sowohl quantitative als auch qualitative Merkmale eines Produktes oder eines Prozesses überwacht werden.
SpezifikationenDokument, das Anforderungen angibt.
SQASSicherheitsmanagement-Auditbeim Transport gefährlicher Güter. Das SQAS-System ("SAFETY AND QUALITY ASSESSMENT SYSTEM") ist ein Prüfsystem, das von einer europäischen Arbeitsgruppe der Großchemie und der Logistikdienstleister unter der Federführung der CEFIC (Conseil europeen de líndustrie chimique) ausgearbeitet und eingeführt wurde.

Inzwischen gibt es seit 1998 eine revidierte Ausgabe. Durch die spezifischen Fragen im Management-Modul des SQAS-Fragenkatalogs und die auf die technischen Einrichtungen und speziellen Dienstleistungen des Unternehmens angepassten Fragen der weiteren Module werden Schwachstellen im Unternehmen aufgedeckt, so dass ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess angestoßen werden kann. CEFIC-SQAS Sicherheits- und Qualitätsbeur-teilungssystem. Im Rahmen seines `Responsible Care" - Programms hat der Europäische Verband der Chemischen Industrie (CEFIC) das `Safety and Quality Assessment System" (SQAS) geschaffen, um den Sicherheits- und Qualitätsstandard der Lieferanten von Logistik- und Transportdienstleistungen zu beurteilen. Das System beruht auf einer Reihe von standardisierten Frage- und Beurteilungskatalogen für die verschiedenen Schritte innerhalb der Distributionskette (z.B. Straßentransporte, Tankreinigung, usw.), welche jeweils mehrere hundert Fragen umfassen. Um Mehrfachbeurteilungen durch verschiedene Auftraggeber zu vermeiden, kann die CEFIC-SQAS-Beurteilung durch eine unabhängige Stelle durchgeführt werden.

Das beurteilte Unternehmen erhält als Resultat den beglaubigten ausgefüllten Fragebogen und auf Wunsch eine schriftliche Bestätigung. Wegen der bestehenden Gemeinsamkeiten mit der Normenreihe für Qualitätssysteme empfehlen wir, die CEFIC-SQAS-Beurteilung im Zusammenhang mit einer Zertifizierung nach ISO 9000:2000 durchzuführen.
Ständige VerbesserungWiederkehrende Tätigkeiten zum Erhöhen der Fähigkeiten, Anforderungen zu erfüllen.
StakeholderIn Anlehnung an den Begriff ?shareholder? (Anteilseigner, Aktionär) faßt der Begriff ?stakeholder? alle Gruppen zusammen, die Ansprüche an das Unternehmen stellen, z.B.Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kreditgeber, Mitglieder, Verbände, Medien, Öffentlichkeit, Fiskus.
Stand des WissensMit diesem Begriff wird der Stand der gesicherten wissenschaftlichen Ergebnisse beschrieben, der in der Praxis im Regelfall nicht sofort umgesetzt werden kann. Insbesondere darf die Tatsache einer Erkenntnis nicht sofort Umsetzungszwänge bedingen. Aus diesem Grund verlangen Regelwerke, die dynamische Anpassungen erfordern, dass jeweils der Stand der Technik verwirklicht wird.
StandardkostenrechnungDie Standardkostenrechnung ist eine Entwicklungsform der Plankostenrechnung, in der sämtliche Leistungsbezüge immer zu standardisierten Sätzen verrechnet werden. Bezüge ab Lager bewertet man immer zum Standard-Einkaufspreis und Leistungen von Kostenstellen immer zum Plankostensatz. Dies hat den großen Vorteil, dass im Soll - Ist - Vergleich Abweichungen, die in vorgelagerten Systemen entstanden sind, nicht auf nachgelagerte Systeme durchschlagen. Damit entspricht man der Forderung der Verantwortlichkeitsrechnung, nämlich nur solche Kosten auszuweisen, die auch beeinflussbar sind. Die Standard - Produktkosten stammen aus der Plan- bzw. Vorkalkulation. In der Kostenplanung werden sie pro Produkt durch Multiplikation des Materialbedarfs (Vorgabemenge) mit den entsprechenden Standard - Materialpreisen sowie der Arbeitszeiten (Vorgabezeiten) mit den dazugehörigen proportionalen Plankostensätzen gewonnen. Sie sagen damit aus, was das einzelne Produkt an leistungsabhängigen Kosten verursachen soll. In der Vorkalkulation werden die Standard - Produktkosten auftragsspezifisch, d.h. nach
den genauen Kundenspezifikationen, aber mit Standardpreisen und Plankostensätzen berechnet. Die entstehende Differenz ist daher nur auf die auftragsbezogenen Änderungen zurückzuführen.
Standards of PerformanceDie Standards of Performance (SOP) gehören begrifflich zu den Strukturkosten und drücken die Produktivität von Verwaltungsleistungen aus. Auch sie haben einen Output, der wie bei den direkt produktiven Kostenstellen mit Hilfe von Bezugsgrößen / Leistungsarten planbar ist und erfassbar gemacht werden kann.

Die SOP helfen mit, Strukturkosten auf ihre Angemessenheit zu prüfen, um diesen Teil des Leistungsgefüges im Unternehmen transparent zu machen. SOP können sowohl quantitativer (Anzahl Buchungen, Bestellungen etc.) als auch qualitativer Natur (Fluktuationsrate, Kundenzufriedenheit etc.) sein. Ein Standard of Performance ist das Maß für die mögliche Leistung einer Stelle. SOP werden geplant wie der Beschäftigungsgrad einer Kostenstelle. Es soll versucht werden, die in der Stelle installierte Kapazität möglichst gut an den erwarteten Marktbedarf (extern und
intern) anzupassen. Durch die Gegenüberstellung der Leistungsmengen und der Plankosten könnten auch Kostensätze für Prozesse oder innerbetriebliche Leistungstarife berechnet werden. Man sollte jedoch davon absehen, solche Prozeßkosten auf die Produkteinheiten zu verrechnen, da die Führungskräfte dann das Gefühl haben, die Kosten der Stelle würden sich direkt in Abhängigkeit von der Menge der erbrachten Leistungen verändern, was ja bei
Strukturkosten gerade nicht der Fall ist.
Statistical Process Control (SPC)Statistische Prozesslenkung: Konsequente Anwendung statistischer Methoden, um einen Prozess zu beherrschen. Es können dabei sowohl quantitative als auch qualitative Merkmale eines Produktes oder eines Prozesses überwacht werden.
Statistische ProzesskontrolleKontinuierliche begleitende Überwachung der Fertigungsprozesse durch (meist computerunterstützte) Erfassung aller für die Produktqualität relevanten Kennzahlen. Die SPC liefert die Basisdaten zur Erkennung von Schwachstellen und damit die Voraussetzung zur ständigen Verbesserung der jeweiligen Prozesse. Die SPC entstand aus der Qualitätsregelkartentechnik.
StrategieNach seiner altgriechischen Herkunft heißt Strategie: "Art und Weise, das Heer ins Feld zu führen"; Kunst oder Geschicklichkeit. Es bedeutet, jemanden durch eine Kriegslist zu besiegen. In der Marktwirtschaft ist damit das Denken in Wettbewerbsvorteilen gemeint. Mit welcher Art von Vorteil setzt man sich einem Mitbewerber gegenüber ?an die Spitze?, um die Festung Kundschaft zu erobern?

Sind es Tiefflugpreise, sind es Differenzierungsstrategien im Sinne besserer Qualität oder besseren Kundendienstes? Sind es Strategien im Sinne des lebenslänglichen Versorgens einer Zielgruppe? Ist es die Strategie des Global Players oder ist es die Strategie des Starkseins "rund um den Kirchturm"? Strategische Planung will herausfinden, welche Erfolgspotentiale das Unternehmen bzw. ein strategisches Geschäftsfeld hat und welche neuen Erfolgspotentiale es aufbauen soll. Es soll die Frage beantwortet werden, ob im Unternehmen die richtigen Dinge für die richtigen
Kunden getan werden.

In der operativen Führung sollen dann die vorhandenen Erfolgspotentiale ausgeschöpft, das heißt in Deckungs-beiträge und Gewinne umgewandelt und die neuen Erfolgspotentiale aufgebaut werden.

Ein strategisches Geschäftsfeld SGF ist eine organisatorische Abgrenzung möglichst homogener Aktivitätenfelder, die durch gemeinsame strategische Merkmale charakterisiert sind und für die je eine eigenständige Produkt-Markt-Strategie erarbeitet und umgesetzt werden kann.
Funktionsbereichsstrategien oder funktionale Strategien konkretisieren die Unternehmensstrategie auf der Ebene einzelner betrieblicher Funktionsbereiche wie Marketing, Forschung und Entwicklung, Personal, Finanzen etc. Sie stellen sicher, dass alle strategierelevanten Funktionsbereiche ihren Beitrag zur Umsetzung der Gesamtstrategie leisten, Rationalisierungspotentiale realisiert und zusätzliche Fähigkeitspotentiale aufgebaut werden.


Strategische WerkzeugeFür das Finden, Auswählen und Entwerfen von Strategien wurde eine Vielzahl von Instrumenten entwickelt. Controller und andere Personen, die den Strategiebildungsprozeß unterstützen wollen, sollten sich überlegen, welches Methodenset sie für ihr eigenes Unternehmen anwenden wollen. Es empfiehlt sich, nur wenige Methoden, diese aber richtig anzuwenden, um ob der umfangreichen Analysen nicht das Wichtigste zu vernachlässigen, nämlich des Gewinnen neuer und in sich konsistenter Strategien.

Strategische Unternehmensanalyse ist die Beurteilung des Leistungspotentials und der Kernfähigkeiten eines Unternehmens. Sie umfaßt die Analyse der strategischen Grundposition (Potential, Abhängigkeiten, Marktstellung), der Geschäftsfelder, der Funktionsbereiche und der Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Kunden. Wertkettenanalyse ist ein Instrument der strategischen Unternehmensanalyse. Jedes Unternehmen kann als Summe von wertschöpfenden und unterstützenden Aktivitäten gesehen werden, die zusammen die Wertkette des Unternehmens bilden. Die Wertkettenanalyse beschreibt die Wertschöpfung jedes Verarbeitungsschritts und stellt
diesem die Kosten und das mögliche Differenzierungspotential gegenüber.

Ein Szenario ist ein Bild einer denkbaren zukünftigen Situation. In der Regel werden mehrere Szenarien (optimistische, pessimistische, realistische) erstellt, um den zukünftigen Möglichkeitsraum abzugrenzen. Im Gegensatz zu einer Prognose geht die Szenariotechnik davon aus, dass es mehr als einen Entwicklungstrend geben kann. Man spricht bei Szenarien auch von ?Zukunfts-Verhaltensbildern?. Potentialanalyse ist ein Instrument des strategischen Controlling zur Feststellung von vorhandenen Erfolgspotentialen. Grundsätzlich werden dabei die Stärken des Unternehmens den wichtigsten Konkurrenten und den Schlüsselfaktoren des Marktes gegenübergestellt.
Potentiale sind Fähigkeiten, ein Kundenproblem zu lösen und zwar besser als es die Wettbewerber können. Das Bedeutsame an der Analyse des Erfolgspotentials besteht darin, dass die Einflußfaktoren, von denen der Erfolg abhängig ist, möglichst schon erkannt und beherrschbar gemacht werden sollen, bevor eine Auswirkung im Ergebnis sichtbar ist. Dazu ist eine Liste von Kriterien aufzustellen, die ausdrückt, was der Kunde als Problem gelöst haben will. Vor den Erfolg - auch zeitlich - sind die Erfolgspotentiale gesetzt. SWOT-Analyse ist die englische Abkürzung für

- Strengths Stärken
- Weaknesses Schwächen
- Opportunities Chancen
- Threats Gefahren - Analyse

Sie wird vor allem für die Selbstfindung des Unternehmens in der normativen und strategischen Planung verwendet.
GAP-Analyse ist die Identifikation der Art und des Umfangs der Lücke zwischen der gewünschten und der auf Grund der gegenwärtigen unternehmerischen Aktivitäten in Zukunft zu erwartenden Unternehmensentwicklung. Diese Lücke kann in eine operative (Differenz zwischen der Weiterführung der bisherigen Aktivitäten ohne Veränderung und der
mit operativen Maßnahmen optimierten potentiellen Entwicklung des Basisgeschäfts) und eine strategische Lücke (Differenz zwischen der strategischen Sollvorgabe und der bestmöglichen Entwicklung des Basisgeschäfts unter Ausschöpfung aller operativen Optimierungsmöglichkeiten) unterschieden werden. In einer strategischen Bilanz werden alle aktiven und passiven Abhängigkeiten gegenüber den relevanten Anspruchsgruppen (Stakeholder) eines Unternehmens zusammengefaßt. Ergebnis ist der strategische Engpass. Dieser wird mit der strategischen Bilanz ermittelt und bezeichnet jene Stakeholdergruppe, gegenüber der das bedenklichste Abhängigkeitsverhältnis besteht. Jede Planung muß vom Minimumfaktor ausgehen, demnach hat sich die strategische Planung am strategischen Engpaßsszu orientieren. Eine Basisstrategie beschreibt die strategische Ausrichtung des Gesamtunternehmens. Man unterscheidet drei Typen:

_ Umfassende Kostenführerschaft
_ Differenzierung
_ Konzentration auf Schwerpunkte (Nischenstrategie)

Kostenführerschaft hat das Ziel, einen umfassenden Kostenvorsprung gegenüber den Wettbewerbern zu erreichen, und erfordert große Produktionsmengen und eine schlanke Kostenstruktur. Die Differenzierungsstrategie soll Produkte oder Dienstleistungen von Konkurrenzangeboten abheben, um einen zusätzlichen Wert zu schaffen, für den der Kunde auch eine entsprechende Prämie zu zahlen bereit ist. Ansätze zur Differenzierung können in der Marke, im Design, in der Technologie, im Kundendienst, im Distributionssystem usw. liegen. Die vier zentralen Quellen der Differenzierung sind:

- Qualität
- Design
- Image
- Service

Die Nischenstrategie besteht in der Konzentration eines Unternehmens auf die ganz speziellen Bedürfnisse eines Segments innerhalb der Branche (= Marktnische). Sie kann entweder an der Kostenführerschaft oder an der Differenzierung ansetzen, bezieht sich jedoch nur auf einen Teilmarkt. Die Nischenstrategie bietet auch für kleinere Unternehmen die Möglichkeit, Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Strategische ?Berwachung ist eine Form der ungerichteten strategischen Vor- und Rückkopplung. Andere Formen der strategischen Vor- und Rückkopplung sind gerichtet, da der Kontrollbereich klar vorgegeben ist (Planungsprämissen, Meilensteine), während bei der
strategischen ?Berwachung das Betrachtungsfeld nicht eingeschränkt wird. Es sollen schwache Signale aus allen denkmöglichen Einflussbereichen aufgefangen werden, die einen Einfluß auf die Unternehmensstrategie haben.
StrukoStrukturkosten sind Kosten, die den organisatorischen Rahmen in der Akquisition, in der Werbung, in der Forschung für neue Produkte, in der Administration, in der Logistik, in der Unternehmenskultur, in der Navigationsfähigkeit des Unternehmens abbilden. Auch die Strukturkosten sind vorgangsrelevant zu planen, im Verbund mit Standards of Performance (SOP) für Qualitäten und für Mengen. Die Strukturkosten werden auch Fixkosten, Periodenkosten oder Bereitschaftskosten genannt.
Strukturkosten (Struko)Strukturkosten sind Kosten, die den organisatorischen Rahmen in der Akquisition, in der Werbung, in der Forschung für neue Produkte, in der Administration, in der Logistik, in der Unternehmenskultur, in der Navigationsfähigkeit des Unternehmens abbilden. Auch die Strukturkosten sind vorgangsrelevant zu planen, im Verbund mit Standards of Performance (SOP) für Qualitäten und für Mengen. Die Strukturkosten werden auch Fixkosten, Periodenkosten oder Bereitschaftskosten genannt.
SubstanzerhaltungBevor ein Gewinn entstehen kann, müssen zuerst die Kosten der im Unternehmen installierten Anlagen abgedeckt sein. Diese Substanzerhaltung nimmt man durch die Ansetzung von Abschreibungen vor. Da Anlagegüter technisch überholt werden oder durch Inflation in ihrer Wiederbeschaffung teurer werden, stellt sich die Frage, was als Substanz zu betrachten sei. In den deutschsprachigen Ländern gehen Handels- und Steuerrecht davon aus, daß der Anschaffungswert die Substanz darstellt.

Für den Unternehmer kann diese Überlegung aber nicht aufgehen. Denn wenn ein Gut zu einem höheren Preis als dem historischen Anschaffungswert ersetzt werden muss, hat der Unternehmer, wenn er nur den Anschaffungswert abgeschrieben hat, keine Möglichkeit, das Leistungspotential, das die Anlage einmal hatte, zum gleichen Preis wieder zu beschaffen. Deshalb muss in der innerbetrieblichen Betrachtung vom Wiederbeschaffungswert eines gleichwertigen und gleich leistungsfähigen Gutes abgeschrieben werden, was zur Bestimmung der kalkulatorischen Abschreibungen führt.

Da man bei lange genutzten Anlagegütern den Wiederbeschaffungspreis nicht voraussehen kann, behilft man sich in der Praxis durch die Abschreibung vom jeweiligen Tageswert eines Gutes (Inflation Accounting). Tageswert ist
der Betrag, der heute für ein bestimmtes Gut auf dem Beschaffungsmarkt zu bezahlen ist (tageswertige kalkulatorische Abschreibung).

 
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