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Capability Maturity ModelHauptsächlich geht es um die Verbesserung von Softwareentwicklungsprozessen. Die sichtbaren Vorteile liegen vor allem in einer besseren Abschätzung der benötigten Ressourcen, wie Zeit, Personal und Geld. Das Nachbearbeiten der Aufträge soll minimal gehalten werden und in dieser Branche bekanntes „Feuerlöschen“ gänzlich vermieden werden. Weiterhin soll die Wiederverwendbarkeit von früheren Softwaren gesteigert werden.
Desweiteren soll CMM dem prozessüberwachenden Organ eine Möglichkeit schaffen, zu jeder Zeit direkt Entscheidungen treffen zu können. CMM selbst schreibt je nach Stufe vor, diese prozessüberwachenden Instanzen festzulegen.
Zuerst muss jedoch der Standpunkt eines Unternehmens bestimmt werden. Es muss bewertet werden, welche Qualität die Softwareentwicklungsprozesse selbst erreicht haben. CMM bietet einen Kriterienkatalog, nach dem ein einzelner Prozess oder das gesamte Unternehmen in Reifestufen gegliedert werden kann.

Das Bewertungsverfahren mit Hilfe eines Fragebogens wird als Assessment bezeichnet.
Dieser Fragebogen kann auf den in CMM festgelegten Fragen zur Stufenbestimmung basieren. Er wird durch die 18 Hauptkriterien, sogenannte Key Process Areas, definiert.
Jedem Hauptkriterium sind Aspekte zugeordnet, die als Key Practices bezeichnet werden. Diese geben an, was alles zu tun ist, um das jeweilige Hauptkriterium zu erfüllen, es wird jedoch nicht festgelegt, wie das umgesetzt werden soll. CMM definiert also keine Prozesse, sondern lediglich deren Verwendung und Nutzen. Der Fragebogen bildet das Herzstück von CMM. Anhand der Auswertung des Assessments kann der Reifegrad der Softwarefirma bestimmt werden

Die fünf Stufen des CMM

1 Ad hoc (Initial)

· Ad-hoc-Prozess
· Keine formelle Planung und Kontrolle
· Kein oder schlechtes Konfigurationsmanagement

2 Wiederholbar (Repeatable)

· Etabliertes Projektmanagement
· Abwicklung von Standardprojekten wird beherrscht; bei neuartigen Projekten größere Risiken
· Prozess ist abhängig von den Personen, die ihn durchführen
· Keine etablierten Maßnahmen zur Verbesserung des Prozesses

3 Definiert (Defined)

· Der Prozess ist klar definiert und läuft definitionsgemäß ab
· Es existiert eine Gruppe mit der Aufgabe, den Software Engineering Prozess zu lenken und zu verbessern

4 Geführt (Managed)

· Eine Mindestmenge an Qualitäts- und Produktivitätsmessgrößen wird erhoben und ausgewertet
· Es gibt eine Datenbank, in der alle relevanten Daten über den Prozess abgelegt werden und Mittel zur Pflege und Auswertung dieser Daten

5 Optimierend (Optimizing)

· Etablierter Regelkreis für Messung und Verbesserung des Prozesses
· Datenerhebung und Erkennung von Schwachstellen weitgehend automatisiert
· Durchgeführte Maßnahmen aus dem erhobenen Datenmaterial begründet
· Etablierte Ursachenanalyse für alle Fehler und zugehörige Fehlerpräventionsmaßnahmen

Cash FlowCash Flow ist ein Umsatzüberschuß über die liquiditätswirksamen Aufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit eines Unternehmens u. damit sowohl ein Indikator für die Ertragslage eines Betriebs als auch für seine Innenfinanzierungskraft.

Je nach Analyse- und Auswertungszweck werden verschiedene Cash Flow - Begriffe unterschieden. Zuerst ist festzulegen, ob die Betrachtungen mit oder ohne Berücksichtigung außerordentlicher und neutraler Geschäftsfälle vorgenommen werden sollen; hier wird nur die ordentliche Rechnung beachtet. Sodann ist zu entscheiden, von welchem Fonds man ausgehen will, da diese Entscheidung darüber bestimmt, welche Bewegungen als
liquiditätswirksam zu betrachten sind. Unter einem Fonds ist der Saldo von einem oder mehreren Bilanzkonten zu verstehen, mit welchem die Liquiditätsveränderung gemessen werden soll:

- Der Fonds Nettoumlaufvermögen ist zu wählen,

wenn man den Brutto - Cash Flow (=Cash Flow I) berechnen will. In diesem Fall betrachtet man diejenigen Aufwands- und Ertragspositionen als liquiditätswirksam, die eine Veränderung des Nettoumlaufvermögens (NUV) zur Folge haben. Cash Flow - wirksam sind somit Buchungen, deren eines Konto das Umlaufvermögen oder die kurzfristigen Schulden (inkl. kurzfristiger Rückstellungen) verändert, während sich das andere in der Gewinn- und Verlustrechnung findet. Der Brutto - Cash Flow ist in Europa die meist genutzte Cash Flow - Größe, weil sie es erlaubt, mittel- bis langfristige Finanzpläne zu erstellen, ohne im Einzelnen zu wissen, wie sich die Forderungs- und die Lagerbestände sowie die kurzfristigen Schulden verändern werden.

- Der engste gebräuchliche Fonds - liquide Mittel netto - umfaßt alle Konten

des Geldvermögens (Cash and Cash Equivalents net). Als Liquidität werden somit nur noch Geld und geldnahe Bestände (Wertschriften) betrachtet und die Liquiditätszunahme stimmt in dieser Betrachtung mit der Veränderung der Geldkonten überein. Diese Cash Flow - Größe wird vornehmlich in USA verwendet. Auch hier gilt, dass die eine Seite der Buchungen den Fonds und die andere Seite die Gewinn- und Verlustrechnung tangieren muß. Für die Unternehmenssteuerung haben sich - ausgehend von den verschiedenen Fonds- Definitionen - noch weitere bedeutende Cash Flow - Stufen ergeben:

- CFBIT, der Cash Flow vor Abzug von Ertragsteuern und Zinsen,

wird zunehmend als Resultatgröße für das Management eingesetzt. Da vor Abschreibungen, vor Zinsergebnis und vor Steuern gemessen wird, eignet sich dieser Wert gut für die Beurteilung der operativen, vom Management erbrachten Leistung und kann auch für die Bestimmung von Prämien verwendet werden. Zieht man vom CFBIT die Ertragsteuern und die Zinsen ab, erhält man wiederum den Brutto - Cash Flow, der zeigt, wieviel Liquidität vor der Gewinnverteilung in das NUV geflossen ist. Nach Abzug der Ausschüttungen vom Brutto - Cash Flow, verbleibt der Netto - Cash Flow,
der dem Finanzchef anzeigt, wieviel Liquidität zur Finanzierung des Wachstums im Unternehmen verbleibt.

Der Cash Flow from Operations oder Cash Flow II ergibt sich, wenn vom Brutto - Cash Flow die Veränderung des Working Capital subtrahiert wird.

CE- ZeichenGütebestätigungszeichen (CE-Zeichen), europäische VerordnungÄußeres Zeichen der Konformität mit den europäischen Richtlinien, das am Produkt angebracht wird und damit dieses als zugelassen zum freien Verkehr in der EU kennzeichnet. Diese Konzeption wurde im Grundsatz am 7. Mai 1985 vom EG-Ministerrat auf Vorschlag der EG-Kommission beschlossen. Sie strebt insbesondere eine Harmonisierung unter dem Aspekt der Sicherheitsanfor-derungen an.

Die Kennzeichnung besteht aus den Buchstaben CE, deren Schriftbild durch eine Rasterung genau festliegt. Die sich aus dieser Rasterung ergebenden Proportionen sind bei Verkleinerung und Vergrößerung des Zeichens jeweils genau einzuhalten.Für einige technische Produkte ist die CE-Kennzeichnung seit Januar 1993 Pflicht, wobei zahlreiche Übergangsvorschriften gelten. Ab Januar 1995 sollen nach dem Willen der EG über die Hälfte der Industrieprodukte das CE-Zeichen tragen. Das Zeichen ist für die geregelten Bereiche nach Ablauf der Übergangsfristen obligatorisch. Eine "freiwillige Kennzeichnung" weiterer Produkte ist unzulässig.Das CE-Zeichen darf ein Produkt dann tragen, wenn es die Bedingungen der jeweiligen EU-Richtlinien erfüllt.

Für folgende Produktgruppen ist das CE-Zeichen anzuwenden: Bauprodukte, einfache Druckbehälter, elektrische Geräte, elektromagnetische Verträglichkeit, Gasverbrauchseinrichtungen, Maschinen, implantierbare medizinische Geräte, Medizinprodukte, persönliche Schutzausrüstungen, Spielzeug, Telekommunikationsendgeräte, nichtselbsttätige Waagen und Warmwasserheizkessel. In der Regel gilt, dass der Hersteller, Lizenznehmer oder Importeur das CE selbst anbringt, wobei er mit Bußgeld und Strafen rechnen muss, falls er die Richtlinien nicht eingehalten hat.Für bestimmte Bereiche muss die Erklärung durch externe Institute, sogenannte "Benannte Stellen", zertifiziert werden. Beispielhaft seien hier zahlreiche Medizinprodukte erwähnt, deren Anzahl mit ca. 400000(!) angegeben wird.
CMMHauptsächlich geht es um die Verbesserung von Softwareentwicklungsprozessen. Die sichtbaren Vorteile liegen vor allem in einer besseren Abschätzung der benötigten Ressourcen, wie Zeit, Personal und Geld. Das Nachbearbeiten der Aufträge soll minimal gehalten werden und in dieser Branche bekanntes ?Feuerlöschen? gänzlich vermieden werden. Weiterhin soll die Wiederverwendbarkeit von früheren Softwaren gesteigert werden.

Desweiteren soll CMM dem prozessüberwachenden Organ eine Möglichkeit schaffen, zu jeder Zeit direkt Entscheidungen treffen zu können. CMM selbst schreibt je nach Stufe vor, diese prozessüberwachenden Instanzen festzulegen.

Zuerst muss jedoch der Standpunkt eines Unternehmens bestimmt werden. Es muss bewertet werden, welche Qualität die Softwareentwicklungsprozesse selbst erreicht haben. CMM bietet einen Kriterienkatalog, nach dem ein einzelner Prozess oder das gesamte Unternehmen in Reifestufen gegliedert werden kann.

Das Bewertungsverfahren mit Hilfe eines Fragebogens wird als Assessment bezeichnet.
Dieser Fragebogen kann auf den in CMM festgelegten Fragen zur Stufenbestimmung basieren. Er wird durch die 18 Hauptkriterien, sogenannte Key Process Areas, definiert.

Jedem Hauptkriterium sind Aspekte zugeordnet, die als Key Practices bezeichnet werden. Diese geben an, was alles zu tun ist, um das jeweilige Hauptkriterium zu erfüllen, es wird jedoch nicht festgelegt, wie das umgesetzt werden soll. CMM definiert also keine Prozesse, sondern lediglich deren Verwendung und Nutzen. Der Fragebogen bildet das Herzstück von CMM. Anhand der Auswertung des Assessments kann der Reifegrad der Softwarefirma bestimmt werden

Die fünf Stufen des CMM

1 Ad hoc (Initial)

· Ad-hoc-Prozess
· Keine formelle Planung und Kontrolle
· Kein oder schlechtes Konfigurationsmanagement

2 Wiederholbar (Repeatable)

· Etabliertes Projektmanagement
· Abwicklung von Standardprojekten wird beherrscht; bei neuartigen Projekten größere Risiken
· Prozess ist abhängig von den Personen, die ihn durchführen
· Keine etablierten Maßnahmen zur Verbesserung des Prozesses

3 Definiert (Defined)

· Der Prozess ist klar definiert und läuft definitionsgemäß ab
· Es existiert eine Gruppe mit der Aufgabe, den Software Engineering Prozess zu lenken und zu verbessern

4 Geführt (Managed)

· Eine Mindestmenge an Qualitäts- und Produktivitätsmessgrößen wird erhoben und ausgewertet
· Es gibt eine Datenbank, in der alle relevanten Daten über den Prozess abgelegt werden und Mittel zur
Pflege und Auswertung dieser Daten

5 Optimierend (Optimizing)

· Etablierter Regelkreis für Messung und Verbesserung des Prozesses
· Datenerhebung und Erkennung von Schwachstellen weitgehend automatisiert
· Durchgeführte Maßnahmen aus dem erhobenen Datenmaterial begründet
· Etablierte Ursachenanalyse für alle Fehler und zugehörige Fehlerpräventionsmaßnahmen

Company wide Quality ControlMitarbeiterorientiertes Unternehmenskonzept, bei dem alle Tätigkeiten im Produktentstehungsprozess die Erfüllung der Kundenanforderungen zum Ziel haben. Dieses von Ishikawa entwickelte Konzept lehnt sich stark an das TQC-Konzept von Feigenbaum an.
ControllerController sind Dienstleister für Führungskräfte. Sie betreiben Management - Service.

Sie stellen das betriebswirtschaftliche Instrumentarium für Planung, Soll-Ist-Vergleich und Erwartungsrechnungen bereit und warten es. Sie sorgen für Kosten- und Ergebnistransparenz in allen Führungsstufen:

Von der Unternehmenspolitik über die Strategie, die Planung und die Disposition bis in die eigentliche Ausführung. Sie
achten darauf, dass die von ihnen entwickelten und betreuten Systeme führungs- und damit controllinggerecht sind. Das bedeutet insbesondere, dass sie ihre Systeme ziel-, entscheidungs- und verantwortungsgerecht aufbauen.

Controllership ist ein Sammelbegriff für die komplette Tätigkeit der Controller. Das durch die IGC International Group of Controlling definierte Controller - Leitbild lautet: Controller leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service
für das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung.

Das heißt:

1. Controller sorgen für Ergebnis-, Finanz-, Prozeß- und Strategietransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei.

2. Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend zukunftsorientiertes Berichtswesen.

3. Controller moderieren den Controlling-Prozeß so. daß jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.

4. Controller sichern die dazu erforderliche Daten- und Informationsversorgung.

5. Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.

6. Controller sind die internen betriebswirtschaftlichen Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Navigator zur Zielerreichung.

Die Verantwortung der Controller ergibt sich aus diesen Aufgaben.
ControllerorganisationController sorgen dafür, dass Führungskräfte Controlling betreiben.

Es sollte daher keine Abteilung geben, die ?Controlling? heißt, da so bei Führungskräften den Eindruck entsteht,
die Controller würden den Managern die Controllingaufgabe abnehmen. Als treffende Bezeichnungen für Abteilungen, in denen Controller arbeiten, haben sich folgende erwiesen:

Controllerdienst, Control, Management - Service, betriebswirtschaftliche Abteilung.

In kleinen Unternehmen kann der Controllerdienst von externen Personen (Berater) übernommen werden. Da sich (Linien-)Führungskräfte hauptsächlich um operative und strategische Führungsfragen kümmern müssen, wird der Bedarf nach einem eigenständigen Controllerdienst sehr schnell virulent. Die von Controllern abzudeckenden Arbeitsgebiete sind so umfangreich, dass sich schon in mittleren Unternehmen eine Dezentralisierung der
Controlleraufgaben und eine entsprechende Spezialisierung der Controller aufdrängt. Dies folgt der anwender-orientierten situativen internen Beratung.

Beispiele für dezentral eingesetzte Controller sind:

- Beteiligungs-Controller
- Marketing- und Vertriebs-Controller
- Werks-Controller
- Logistik-Controller
- Forschungs- und Entwicklungs-Controller

Dezentrale Controller sind in der Regel disziplinarisch einem Vorgesetzten zugeordnet und über eine dotted Line (unterbrochene Linie im Organisationsplan) mit dem zentralen Controllerdienst verbunden. Diese zeigt die fachliche Weisungsbefugnis des obersten zentralen Controllers eines Unternehmens an. Dezentrale Controller werden wegen ihrer Spezialisierung auch als Bindestrich-Controller bezeichnet. Weil Controller grundlegende Verantwortungen über
das gesamte Unternehmen hinweg tragen, hat es sich zum Zwecke der Durchsetzungsfähigkeit bewährt, die oberste
Controllerperson eines Unternehmens in die Geschäftsleitung einzugliedern.
ControllingControlling passiert, wenn Manager und Controller zusammenarbeiten. Controlling ist der gesamte Prozess der
Zielfestlegung, der Planung und der Steuerung im finanz- und im leistungswirtschaftlichen Bereich. Controlling umfasst Tätigkeiten wie Entscheiden, Definieren, Festlegen, Steuern, Regeln. Demzufolge müssen Führungskräfte Controlling betreiben, da sie über die zu erreichenden Ziele sowie die Zielhöhe entscheiden und den Plan im Inhalt festlegen.

Sie sind für das erreichte Resultat verantwortlich. Controlling als Führungsarbeit ist somit in jedem Unternehmen, auch im kleinsten, zu betreiben. Controlling ist auch nicht an eine Controllerperson gebunden.

Controllinggerechte Führung ist ziel- und planungsorientiert, antizipativ, adaptiv und dezentral. Controllerdienste sind nur in jenen Unternehmen sinnvoll installierbar, die über controllinggerechte Führung verfügen.

Operatives Controlling ist die Tätigkeit der Führungskräfte, die Zielbildung, Planung und Steuerung im mittelfristigen und im einjährigen Zeithorizont umfasst. Zielgrößen sind Liquidität, Gewinn und Stabilität. Strategisches Controlling ist die Tätigkeit der Führungskräfte, die das Entwerfen, Prüfen, Durchsetzen und ?berwachen von Strategien beinhaltet. Der Zeithorizont ist unbeschränkt, und ergibt sich durch die mit den Strategien abzudeckenden Zeiträume. Zielgrößen sind bestehende und zukünftige Erfolgspotentiale, Marktanteile sowie (Free -) Cash Flow.
Cost Center, Profit und Service CenterUnter einem Profit Center versteht man eine Organisationseinheit- meistens im Rahmen einer Spartenorganisation-, die selbständig und selbstverantwortlich nach Gewinn (z.B. Return on Investment) strebt. Ein vollständig ausgestattetes Profit Center verfügt über eine eigene Verkaufs- und Vertriebsorganisation, eine eigene Produktion und eine eigene Beschaffung, kann aber nicht selbständig über das Investitionsprogramm entscheiden.

Die reine Profit Center-Form ist selten; vielmehr werden Organisationsteile als Profit Center eingerichtet, die unter einheitlicher Führung selbstverantwortlich am Markt auftreten können, aber nicht über alle oben erwähnten Funktionen verfügen. Als Zielgröße bieten sich in solchen Fällen Deckungsbeitragsvolumen nach Abzug aller einem Profit Center eindeutig zuordenbaren Kosten an. Konstitutiv für die Gestaltung eines Profit Centers ist auf jeden Fall der direkte Marktzugang.

Ein Service Center ist eine unternehmensinterne Organisationseinheit, die gegen Verrechnung Leistungen an andere Kostenstellen abgibt. Damit will man den Unternehmergedanken innerhalb des Betriebs verankern. Ein Service Center soll sein Angebot nach der innerbetrieblichen Nachfrage ausrichten und seine Preise mit denjenigen äquivalenter Marktleistungen vergleichen. Dabei ist sein Ziel, seine gesamten Kosten an die internen Abnehmer belasten zu können. Sind aber die vom Service Center angebotenen Leistungen nicht direkt mit von außen beschaffbaren Leistungen vergleichbar, ergibt sich das Problem der Kostenverrechnung.

Ein Cost Center ist ein in sich abgeschlossener, organisatorisch und eigenverantwortlich autonomer Teilbereich eines Unternehmens, der im Gegensatz zu einem Profit Center aber keinen Zugang zum Markt hat. Dementsprechend kann in einem Cost Center auch kein Gewinnziel gesteckt werden, da ja keine Erlöse aus Markttätigkeit anfallen. Mit einem Cost Center - Manager wird daher nicht ein Gewinn- oder Deckungsbeitragsziel vereinbart, sondern ein Kosteneinhaltungsziel gemäß dem Wirtschaftlichkeitsprinzip formuliert (Kostenstellenplan oder-budget).


CPFR ModellBeim CPFR Modell wird in Prozessfluss-Modelle (process flow models), Datenflüsse (data flows), einem Modell logischer Daten (logical data model) und ein Daten Verzeichnis (data dictionary) unterschieden.
Critical limitIst ein Grenzwert, der zwischen Annahme und Ablehnung unterscheidet.
Customer FocusKundenorientierung, siehe auch Brechmarking

 
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